Estos días ando leyendo -se nota- a Joaquín Lorente, uno de los mejores publicistas del mundo (según pone en la solapa de sus libros) ;-)

Me ha gustado mucho el principio 21: a la competencia siempre hay que odiarla, pero jamás despreciarla.

Nuestros primeros clientes en ryokan fueron los propietarios y gestores de los hoteles Holiday Inn en Elche y en Alicante Playa de San Juan.

En una de las visitas comerciales al director del hotel de Elche surgió la posibilidad de ir a la feria de Alicante a la presentación de un evento muy especial: Lo mejor de la gastronomía. Además de pasarlo estupendamente recuerdo una conversación con el socio de una agencia de publicidad con sede en el parque industrial. Se acercó a mi y me espetó: tu eres el que llevas la cuenta del hotel del parque industrial ¿no?

Sus palabras destilaban puro odio comercial. El odio comercial a un competidor es directamente proporcional a la posibilidad de que nos arrebate clientes que creemos nuestros (o que podrían ser nuestros).

El caso es que me hizo reflexionar sobre como, en ocasiones, creemos que los clientes son nuestros “de por vida” y no es así: nunca son “nuestros” los clientes son…de todos.

¡No te bloquees!


Comiendo recientemente con un directivo y como no, hablando de la ineludible crisis, me comentaba: “Ya no me entran ni emails, no sé qué hacer, estoy mano sobre mano”. La crisis está sacando a relucir los defectos de nuestras malas prácticas de trabajo delos últimos años.

Nos hemos convertido en claros individuos pasivos, más preocupados por despachar emails que en ser proactivos, generar ideas, movimiento… Valor, en definitiva. Cuando la fiesta está en su punto máximo, la euforia y el ruido hacen que las ineficiencias parezcan disimuladas. Pero al concluir la fiesta el ruido deja paso al silencio, y la basura se queda en el suelo. Todo es más evidente y es fácil resbalar.

Esto es lo que tenemos encima. Como bien dice The Economist, “The party’s over”. En este contexto toca remar. Nos guste o no, estamos en un escenario darwinista en el que despachar emails ya no justifica nuestro sueldo (si alguna vez lo hizo).

Vivir pegados al ordenador y a la dichosa BlackBerry rebotando correos aporta ahora poco valor, y menos si estos descienden vertiginosamente (es curioso ver la correlación entre llamadas de teléfonos y emails y el escenario económico actual).

Lo que las empresas necesitan ahora es capital humano con mayúsculas: profesionales que den un paso al frente y saquen provecho de la actual crisis económica a través de una idea positiva y creativa de la misma. No se necesitan personas que se sienten al borde del camino a contemplar la tormenta perfecta. Entre otras cosas, porque con esta actitud no podemos sobrevivir a la misma.

Desde el punto de vista personal y profesional, la crisis nos da una oportunidad única y enriquecedora. Vivir en una permanentemente área de confort no aporta nada positivo al final del camino. Se acaba perdiendo la adrenalina necesaria para generar innovación, creatividad, esfuerzo, ilusión, liderazgo o valores, que son los ingredientes que han escrito la historia de la humanidad.

La lacra más obvia generada como consecuencia de los recientes años de prosperidad (y acomodamiento) es una profunda crisis de valores que precede y origina la crisis económica. Es la que provoca que el ser humano sólo busque satisfacción a través del dinero. Y ya sabemos que la avaricia rompe el saco… Quizá donde más se refleja esta carencia de valores es en la falta de liderazgo, tan necesario en un escenario de alta incertidumbre. Y esto constituye un perfecto círculo vicioso.

¿Dónde están los actuales líderes? ¿Qué fue de ellos? No podemos esperar a que florezcan de nuevo. Debemos generar nuestro propio liderazgo. Este es un nanual sencillo:

• Hay que afrontar la confusión con claridad de comunicación: proyectos y objetivos sencillos. Mensajes contundentes.
• Se debe reducirla complejidad: pocas ideas clave y prioridades muy concretas.
• Rigor en la ejecución. Criterios de calidad vinculados a retribución variable.
• Organización de combate: pequeñas células y jerarquía clara, frente a matriciales/ transaccionales donde nadie decide y se duplican los costes.
• Afrontar la situación de cara: Hay que estar en primera línea y no en lo alto de la colina supervisando la batalla.
• Valores, ética y compromiso. Trabajamos para ganar dinero, pero esto es perfectamente compatible con una ética de los negocios. ¿Dónde están todos aquellos que se apuntaban a la responsabilidad social corporativa? ¿Era sólo márketing?

Nosotros no podemos cambiar la crisis, pero sí elegir nuestra reacción ante ella; las acciones que podemos tomar en nuestro ámbito, y ejecutarlas con pasión.

Publicado el 27-07-2009 por José Ignacio Jiménez, socio de Norman Broadbent